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Pilotos, experimentos, prototipos, pruebas o ensayos son términos que muchas veces se utilizan para rebajar expectativas de algo o de una situación que podría presentar grandes dosis de incertidumbre o desconocimiento.Por ejemplo, en el Concierto de Love of Lesbian celebrado el pasado marzo, la organización y los medios utilizaron el término de “concierto piloto” para referirse a este evento que buscaba maneras de celebrar eventos culturales seguros.Generalmente, como el caso anterior, los pilotos acotan la propagación de un fracaso de una forma controlada, por lo que nos exponemos a una menor pérdida o pérdida controlada.¿Piloto o miedo al fracaso?rnCuando se plantea realizar pilotos en un entorno empresarial tradicionalista, muchas veces se puede percibir como una inseguridad de quien lo promueve, y entonces se crean las facciones de los intrépidos, los neutrales y los conservadores.Todas las posturas son correctas y comprensibles, pero cabe destacar que el miedo al fracaso es un común denominador. Ese terreno desconocido, cuando el “dashboard” está tintado de rojo, aunque se trate de una práctica muy común en un ámbito más científico-tecnológico.Un riesgo 0 conlleva un aprendizaje 0, y nos vuelve menos resilientes al futuro.Quienes hayan vivido la experiencia de un comité de aprobación de proyectos de riesgo les sonará la postura de la neutralidad, ya que incluso optar por la postura conservadora implica sus riesgos: “¿Y si resulta todo un éxito?”.Cuando huir del fracaso se vuelve una práctica continuada, llegando a integrarse en la cultura de una empresa, es cuando el problema podría ser incluso letal. Perseguir un riesgo 0 conlleva un aprendizaje 0, y con un aprendizaje 0 nos volvemos menos resilientes a un futuro lleno de incertidumbres y amenazas.Aceptarlo con humildadrnDe algún modo u otro, todos hemos hecho o vivido pilotos, experimentos… pero lo más duro que hemos visto a lo largo de nuestra experiencia trabajando con grandes corporaciones es que el factor determinante está en poder partir con humildad, por ambas partes, con la apertura suficiente para poder aceptar el resultado sea cual sea.Resulta sencillo de decir, pero esta palabra (humildad) puede denotar inexperiencia e inseguridad, porque la atención se focaliza en el proyecto y se obvia que se ha iniciado un camino de aprendizaje y complementación de capacidades, dado que ni nosotros somos expertos en un core business o segmento de una empresa cliente ni ellos lo están lidiando con el ensayo-error.Aprender de los erroresrnOtro factor determinante sería el aprendizaje, esa gran palabra que muchas veces se utiliza como amortiguador del fracaso, como si el objetivo perseguido se volviera algo secundario y no buscado intencionadamente.La única forma de aprender es a base de repetición y errando, pero mientras que la humildad muchas veces se percibe como inseguridad, el concepto aprendizaje se percibe como un beneficio colateral: “Ha sido un fracaso, pero por lo menos hemos aprendido”.¿Tienes un reto de innovación entre manos?rnCUÉNTANOSLO..Te llamamosrnTe contactamos lo más pronto posible..Vemos que las empresas que inician pilotos de forma habitual suelen tener inculcados en su cultura los valores de humildad, aprendizaje y tolerancia al riesgo. Sería más bien una consecuencia de un camino que ya han iniciado internamente o que fue inculcado por sus propios fundadores, aunque la presencia de estos no siempre sea cercana.Pilotar para avanzarrnAl fin y al cabo, los pilotos sirven esencialmente para validar hipótesis con el menor coste posible y maximizando el aprendizaje, dejando de ser objetivos secundarios para ser objetivos de primer nivel.Un piloto sería la fase previa a un despliegue, donde las incertidumbres están más vinculadas a la cantidad de recursos necesarios y la mera ejecución (sin desmerecer el término ejecución, que también tiene su mérito, pero de ello ya hablaremos en otro momento).Facilitando la experimentaciónrnAlgo apasionante de nuestro trabajo es el aprendizaje continuado que vivimos. En su momento, aprendimos muchísimo con emprendedores y sus procesos de creación de empresa mediante metodologías ágiles y “lean startup”, donde se usa más la palabra “experimento”, que también libera de tensiones y expectativas.A su vez, en Peninsula hemos aprendido, y mucho, trabajando con grandes corporaciones, bestias en cuanto a despliegue, ejecución y afinación, pero que a veces necesitan ayuda adicional para llevar a cabo proyectos con altas dosis de incertidumbre y que requieren reactividad, agilidad y quizás un punto de vista diferente al corporativo.uestro objetivo es el de aportar claridad en la incertidumbre mediante los pilotos y velar por las relaciones corporativas. Cuando nos referimos a juntar corporaciones y startups, más allá de los tecnicismos, inoculamos esa dosis de humildad necesaria para que un grande acepte trabajar con un pequeño, y que el pequeño no se sienta intimidado por el grande.

Aunque algunos se rieron de Donald Rumsfeld cuando, en una rueda de prensa en 2002, contestó a los periodistas que le preguntaban por el armamento nuclear de Sadam Husein que hay hechos desconocidos que desconocemos, hay quien piensa que estaba utilizando un marco conceptual lógico, conocido desde el tiempo de los griegos, que puede sernos útil hoy en día a la hora de orientarnos frente a los retos del presente con agilidad. Saber o no saber, esa es la cuestiónEfectivamente hay hechos conocidos que sabemos, y con ellos construimos un conocimiento fácilmente accionable y transmisible a las personas de nuestro entorno. Luego hay cosas que sabemos que no sabemos, son aquellas sobre las que creamos hipótesis y las tratamos como ideas que necesitamos validar, no como hechos.En tercer lugar está otro tipo de conocimiento muy interesante, aquello que no sabemos que sabemos, y que requiere un trabajo de hacer consciente lo inconsciente, para poder utilizarlo y hacer algo al respecto. Finalmente, están esos hechos que no sabemos que desconocemos, que son los que pueden ser realmente peligrosos para las organizaciones y para los que necesitamos activar dinámicas de exploración con una mentalidad totalmente abierta.ecesitamos activar de manera regular dinámicas de exploración con una mentalidad totalmente abierta. En Peninsula hemos desarrollado una potente herramienta de scouting, el Radar de Descubrimiento, con el que gracias a la creación de un dashboard dinámico y extendido en el tiempo, las organizaciones pueden explorar qué está pasando en ámbitos adyacentes a su negocio que desconocen, pero que pueden acabar transformándolo.o obstante, la experiencia muestra que en la mayoría de ocasiones las herramientas y la información no son suficientes a la hora de garantizar la toma de decisiones ágil y eficaz, y que se requiere al mismo tiempo de un cambio en la mentalidad y del desarrollo de nuevas habilidades en las personas que constituyen los equipos.Agilizando al equipoMuchos programas de innovación abierta se hacen de forma paralela a programas de intraemprendimiento interno por esta razón.Se trata de ir preparando a la gente que hay dentro de la organización, para que cuando esas ideas y nuevos modos de actuar en el mercado lleguen a la organización, las personas puedan integrarlos con agilidad y no los rechacen como elementos extraños o peligrosos. La dificultad radica en que hay una diferencia de velocidades, y si bien las iniciativas de innovación abierta acercan con bastante rapidez nuevas soluciones, los programas de intraemprendimiento no consiguen transformar al mismo ritmo las maneras de analizar y proceder de las personas internas.Emprendimiento, el ingrediente secretoEste hecho hace que muchas organizaciones no sólo deseen colaborar con startups sino también que quieran incorporar emprendedores en sus proyectos. Aquí se abren un par de cuestiones muy interesantes. Por un lado hay una parte del talento corporativo que quiere dejar la empresa para emprender. Esto es muy evidente en los jóvenes que están dispuestos a dejar puestos de gran proyección, pero también lo hemos constatado en perfiles senior. Por otro lado, las empresas quieren atraer a esos perfiles emprendedores, con lo que el baile está garantizado.¿Tienes un reto de innovación entre manos?CUÉNTANOSLO Te llamamosTe contactamos lo más pronto posible. ¿De qué manera pueden las empresas retener al talento, en cuya formación han invertido tanto, y ofrecerles proyectos y entornos de negocio que les interesen y estimulen? Y también, ¿qué necesitan cambiar internamente para poder poder acoger a ese otro tipo de perfiles ejecutivos emprendedores, que retan el status quo, en búsqueda de nuevas y mejores maneras de resolver los problemas del presente, orientándose hacia el futuro? Responder a estas preguntas seguramente no sólo dependa de las buenas intenciones de la organización. Esta ha de estar dispuesta a replantearse algunos de sus valores y prioridades, y a poder conectar esos cambios con su estrategia de reclutamiento.Cambiar para conservar al talentoNo bastará con impartir formaciones de nuevas metodologías ni poner al día a los empleados en las nuevas tendencias. Ni siquiera con adoptar nuevos procesos. nAl final del día, de lo que se trata es de transformar el proceso de toma de decisiones, y esto implica una transformación en toda la cadena de valor interno, incluida la gerencia y el liderazgo, que deberá ser distribuido.Se trata de transformar el proceso de toma de decisiones.Las personas necesitamos sentirnos seguras para poder trabajar con agilidad de manera colaborativa, tomar la iniciativa, auto-organizarnos, funcionar como un equipo motivado, para explorar y aceptar el fracaso, y eso significa también ser más resilientes. Necesitamos entender la falta de consenso como una oportunidad para descubrir nuevas perspectivas y renovar los compromisos, y saber usar dinámicas que lo faciliten, humanizando el progreso, dando agilidad a los equipos y abriendo nuestra cultura. Porque la innovación abierta es también, al final, una cuestión de personas.

Está claro que aquellas empresas que consigan fomentar una sólida cultura de la innovación entre los miembros de su equipo serán aquellas que lo tengan más fácil a la hora de innovar de manera constante.Impregnar todas las áreas del negocio de una mentalidad enfocada a la innovación permite multiplicar las fuentes de ideas nuevas, y también las oportunidades de llevarlas a cabo de manera eficiente y beneficiosa.o hay que olvidar que la cultura de la innovación, aunque se divulgue entre los miembros de la empresa, no es una finalidad per se, sino que debe acompañar a unos procesos de innovación reales y con buenos resultados.Innovar es cosa de todosrnCuando una empresa ágil opta por involucrar a sus equipos en las iniciativas de innovación internas, implicándolos en el proceso desde el principio, obtiene una gran cantidad de conocimiento, agregando la inteligencia de todos los empleados para ganar riqueza en puntos de vista y poder orientar mejor las acciones que se llevan a cabo.La participación del equipo en la innovación también actúa como filtrornCon esta mentalidad a la hora de trabajar, la necesidad de innovación puede provenir de muchos departamentos distintos, pero la participación del equipo en este tipo de proyectos va más allá de ser un surtidor de ideas, ya que también actúa como filtro.Examinar y perfeccionar las ideas de manera colectiva y continua facilita mucho el descarte de aquellas propuestas que no tienen futuro, el cambio de las que tienen margen de mejora, o la supervivencia de las que pueden ser decisivas en la evolución de la empresa.Involucrando a las personas de la organización se agiliza y se optimiza el proceso de innovación. Este filtro, junto a otras limitaciones que puedan detectarse (recursos, estrategia…), facilita la toma de decisiones en primeros estadios, ahorrando tiempo y costes y alineando perspectivas para que solo sobrevivan las mejores ideas.Ingredientes para una buena cultura de la innovaciónrnPara que esta cultura empresarial cale hondo en una organización, hace falta que desde la dirección se tomen decisiones para propiciar este clima colaborativo desde el primer momento.Para empezar, los cargos directivos tienen el poder de facilitar la participación a aquellas personas que están más cerca del mercado, y deben hacerlo promoviendo al máximo el flujo interdepartamental de información desde una perspectiva horizontal.Romper con el estereotipo que únicamente el departamento de innovación tiene poder de decisión en el proceso permitirá ganar nuevas oportunidades con el intercambio, y para ello todos los empleados deben sentir que forman parte de un mismo engranaje.Es necesario que todos los participantes jueguen con las mismas reglas y persigan unos mismos objetivosrnInvitar a distintos stakeholders a la empresa en etapas iniciales del ciclo puede resultar muy útil para juzgar y refinar las ideas. Por ejemplo, las perspectivas de personas externas a la organización pero expertas del sector o con experiencia previa pueden abrir miras y ayudar a analizar las cosas desde otro punto de vista.¿Tienes un reto de innovación entre manos?rnCUÉNTANOSLO..Te llamamosrnTe contactamos lo más pronto posible..Este tipo de dinámicas se suelen vehicular a través de workshops de co-creación, en los cuales se comparten ideas de personas tanto internas como externas a la organización y se priorizan las temáticas más relevantes. Pero para que eso sea posible, hace falta tener un marco de referencia común.Para que la cultura de la innovación realmente reme a favor de la evolución y no en contra, es necesario que todos los participantes jueguen con las mismas reglas y persigan unos mismos objetivos, y en este sentido la figura del facilitador es esencial.Tener una visión intermedia que sirva de traductor permite alinear visiones y expectativas, para que a la hora de juzgar ideas o desarrollarlas en detalle se haga hablando el mismo idioma, evitando malentendidos o que el choque de opiniones nos juegue una mala pasada.Inspirarse en lo que funcionarnSe da por hecho que la innovación siempre surge del cambio, pero es importante matizar que también podemos encontrar el siguiente paso del camino tomando como referencia aquello que ahora mismo está yendo bien.Poner el foco hacia dentro y observar las buenas prácticas de nuestra organización, aquellas que generan buenos resultados, puede servirnos como guía a la hora de crear nuevas soluciones y seguir creciendo en la dirección adecuada.La importancia del porquérnAl inicio del artículo decíamos que disponer de una cultura de la innovación fuertemente arraigada no es más que un síntoma de que la innovación ya es una parte inherente del ADN de la compañía y un reflejo de los buenos resultados de la misma.o obstante, eso no es siempre así. Para que los procesos de innovación funcionen realmente también es esencial que los agentes que los facilitan sepan el motivo por el que lo hacen, compartiendo este espíritu desde un enfoque corporativo.. Es más fácil ser proclive al cambio si sabes por quérnSaber recordarle a la gente que conforma tu organización la importancia de su trabajo y de qué manera puede contribuir a mejorar la actividad de tu empresa en pos de un mundo mejor es esencial para que adopte esta perspectiva en su día a día.Porque, en definitiva, es más fácil ser proclive al cambio si sabes por qué.